“玩具反斗城”模式介绍

　　1、白礼仕：玩具“反”斗城专业店模式介绍

　　我今天的报告首先给大家总体介绍一下香港玩具“反”斗城这么一个机构。

　　这个报告分成几大部分：首先给大家就玩具“反”斗城的控股公司利丰公司做一个简介，然后介绍玩具“反”斗城简介，再介绍玩具“反”斗城在中国的情况，再介绍玩具“反”斗城的运营模式。

　　我介绍一下利丰集团，利丰集团是一个百年的老品牌，到今年101岁了。1906年成立于广州，49年总部搬到香港，1973年从事出口贸易，在香港上市，上市的时候是超额113倍。1995-2005利丰有多家公司，包括Inchcape等。今天继续发展成为跨国公司，包括零售和物流的发展。

　　（大屏幕图略）这是两位大老板：一个是冯国伦（音）和冯国经（音）博士。

　　我先介绍一下利丰集团的公司架构，有三大公司：其中有两个上市公司，一个是负责零售方面的，在香港有很多家的公司，包括OK便利店，在之前另外两个上市公司分别从事贸易、物流和经销的。

　　首先，介绍一下三家公司三大板块的第一个板块，就是利丰贸易，是一家贸易公司，是首屈一指的全球供应链管理公司，在全球70多个国家建立了办事处，05年的营业额超过85亿美元。我相信，后来我们已经突破了100亿的大关了。

　　第二大板块是利和经销集团，也是一家上市公司，市场营销、物流和制造是主业，9个市场，分布在东盟国家和大中华地区，我们有60间物流中心，员工总数超过4000名，营业额超过7亿美元。

　　第三大板块就是利亚零售，这个集团下面有很多的公司和机构，包括OK便利店，亚洲玩具“反”斗城，一些生活方式和时尚方面的品牌，还有特许经营，品牌时尚方面包括Brandad  Lifestyle，已建立350家分店，营业额超过4亿美元，员工超过2500名。

　　在介绍了整个集团和公司之后，我们现在聚焦玩具“反”斗城。

　　玩具“反”斗城是世界排名第一的专门销售玩具、婴儿产品和儿童服装的零售巨国，在全球35个国家有1300家零售店铺。

　　利丰集团是取得了国际玩具“反”斗城在亚洲的特许经营全，所以全资拥有亚洲玩具“反”斗城。经营范围遍布了亚洲很多地区，包括香港、台湾、新加坡等地，最近还有马来西亚、泰国、菲律宾等地，在上海也开了店，到今天为止是营业了255天。

　　（大屏幕图略）现在提到了在香港、台湾、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、澳门等地开了61间店。

　　现在把镜头进一步摇向上海的分店，我们在上海经营了255天，我要说这255天是在中国的学习经验，我们现在还不能自诩自己是专家，我们还在学习阶段当中。

　　去年，也就是说2006年2月8日是具有里程碑意义的一天，我们迎接了在中国大陆服务的第一位顾客。我们在上海开的分店，是在上海浦东正大广场，我们有计划再扩大零售业，现在为止我们的零售经验是相当成功的。

　　（大屏幕图略）这是正大广场。左上角是正大广场的内制，右下脚是开业典礼的场景。左小脚是我们的顾客。

　　玩具“反”斗城营运部门主要是七大营运部门：1。七个采购主题区，2。市场定位及会员计划推广，3。店铺运营及企划、物流配套，4。财务及投资管理，5。人力资源管理，6。顾客服务，7。售后服务，我会谈前四个经营计划。

　　我们零售的理念是在每一个店里面分成七个主题区，在胶片上可以看到九个区，其实是七大主题区。

　　我们这个区是这样分的：户外运动站，主要是跟体育运动有关的玩具和其他产品。然后是车天车地，是汽车模型，具有动感的玩具。还有派对大本营可以举办派对。接下来叫做潮流新领域，是针对青少年电子专区。中间一块是合家欢游戏，游戏在我们店里是重头之戏，可以促进亲子关系。接下来是寓教于乐，还有针对女孩的，还有针对男孩的。

　　接下来介绍一下宝宝“反”斗城，我们每个店的规模和其他的店不太一样，分成大、中、小店。宝宝“反”斗城只有在比较大的店里才会设。

　　宝宝“反”斗城里面卖的产品是婴儿用品，母婴用品，尤其是产妇在分娩之后所需要的东西。用于婴儿的消耗品、食物、止尿片，当然还会有婴儿房间的布置玩具，少不了毛绒娃娃。

　　男孩“反”斗一族是属于男孩的玩具，当然大家想到电子遥控玩具，动作明星模型，角色扮演，车子类的模型，还有水枪。

　　女孩至爱包括洋娃娃、毛绒玩具，芭比独立的部分，包括打扮服装、室内布置、角色扮演，还有女孩的收藏品。

　　我刚才介绍的三大块，就是宝宝“反”斗城、男孩专区、女孩专区，占了我们业务的很大一块，因为它的年龄跨度很大。

　　（大屏幕图略）这个专区是寓教于乐的玩具和其他的用品。最上面的英文教育，UOI就是想象的宇宙、天地的意思，知识小宇宙。产品包括独立训练、数学、音乐、语言、肢体协调、社交合作、视觉等等。

　　接下来的部分是冲动型购买的，或者具有季节性性质的，或者是派对所需要的。往往个体比较小，尺寸比较小的，购买的时候主要是冲动型购买的，不分男女的，一般性的，比如摇摇或者其他的玩具，万圣节、圣诞节和春节的衍生玩具，派对用品、儿童用品、成人用品等等。

　　户外运动站，包括青年体育玩具、自行车、三轮车、滑板车、水上玩具等等。

　　潮流新领域，顾名思义，就是比较潮流的、时兴的玩具。比如说游戏，微软的、索尼的、天堂的电视玩具，平均年龄在8岁以上，所有少年的电子产品、潮流产品等等。

　　我们的七大分区理念贯穿于所有的经营环节，我会告诉大家为什么对我们如此重要，我们在市场推广、采购和跟顾客沟通过程中都是不断的强调这七大分区的。

　　我们的策略，刚刚引入中国时候，引来了一些非议，供应商说这个做法和他们不对板，会碰上问题和麻烦。比如将芭比从洋娃娃这个类别分开出来，这样供应商不太习惯这种做法，可能会出现一些问题。但是，我们是坚守立场的，没有因此而丢掉供应商而退缩，改变我们的做法，我们坚信经过一段适应之后，我们的模式会被认为是可行的。

　　我来介绍一下我们市场营销的一些目标或者是市场定位。我们就是要给顾客提供独特的，只有“反”斗城有的，一迈入门槛就有喜出望外的感觉，就是一进去，眼睛一亮，有“哇”的一声。我们这个市场定位，市场营销的第二个杀手锏就是不断的主动和顾客沟通，通过店内的标志、指引、目录、导航等等，不断的让顾客获得有关我们这个店的最新的信息，并且将我们玩具“反”斗城做一个明确的定位，把它定位成市场上领先的，在玩具和教育玩具领域走在最前面的权威。我们还创造很多机会让顾客在非节日里面光临我们进行购物，比如说玩具业和一些活动和事件密切相连的，比如变形金刚，新版刚推出来的时候，我们会让一些顾客来做先玩为快的体验。我们还在市场营销这块扩大会员尊享优惠，提高市场的占有率和方法是提高产品价值和产品的质量，并且增强商店的吸引力，就是进一步创造喜出望外、眼睛一亮的体验。

　　我们在会员推广方面有一个具体的计划，叫做“星卡”优惠。这个“星卡”是和顾客沟通的主要的工具，可以说是营销手段当中最强有力的手段，而且成本效益非常高，到今年年底预计我们的会员总数会在亚洲区达到100万，而且他们将占我们整个营业额的四成半。刚才戴女士也提到了顾客优惠卡。

　　我们在上海开分店的时候，在开店的时候同步推出了“星卡申请”的服务，虽然截止到现在中国大陆只有一家店，但是从开始积极的吸收会员，这方面我们做得非常的成功。上海的分店营业额有四成来自于会员。

　　我们市场营销另外一个很重要的是店内的挂牌和导行指示，一间玩具店里玩具是数以万计的，一进去就会有点无所适从，目不暇接的感觉，有点像迷宫一样。如果是服装店会用人形模特来分区，比如男模特，女模特，我们的方法是用这些挂牌把这些区域分开出来，而颜色起着重要的作用。

　　另外，挂牌和导行的指示范围非常广，包括女性、男性，甚至包括连字都还不认识的小家伙一直到九旬的老翁，在这里都可以获得他们想了解的信息。

　　我们产品目录也是另外一个市场推广的重要手段。我们的产品目录分成四种目录：一个是针对春节的，一个是针对圣诞节的，一个是针对暑期的，还有一年一次针对婴幼儿产品的。我们考虑到小孩，他们是视觉、印象比较深，所以在图文并茂的同时，是尽量少文、多图，并且尽量多的背景和颜色进行大量的提示。比如水上使用的玩具—水枪，背景就是水或海滩，要配上很多的图片，并且用非常鲜艳的色彩。

　　如果我们把这个店设计在一个大的购物中心里面，我们有一个非常重要的营销手段，就是举办各种所谓的第三方的节目或活动。什么意思呢？就是说在大的购物中心有一个业主，我们要在业主获得允许，使用他们的一些公共的一些空间，比如说中厅，我们将玩具从店里拿出来，拿到中厅举办活动。比如日本的哈啰KT，比如日本的星球大战，需要做主题活动的时候我们会采取这样的手段，当然也不会缺少喜出望外和“哇”这样的效果。

　　接下来我介绍一下我们店铺的企划，因为我们现在处于一个进军中国大陆市场的阶段，显然要开很多新店，这些新店要进行设计，对已有的店进行管理，主要是店保养开支的管理，对现有的店的布置进行审查、回顾，在不同的范围内做一些改善，使人们更加方便的购物，或者可以创造更大的收入，通过一些手段，比如调整货架等等。

　　接下来我谈一下店铺的运营情况，店铺的前线职员，我们认为是行动的要员，他们是公司的声音、眼睛、耳朵、嘴巴，是玩具“反”斗城最重要的一部分，因为顾客首先进来看到的是他们。

　　我刚才说了前线职员非常重要，因为如果前线职员笑脸相迎和相送的话，就很好了。如果他们满脸愁容的话，说明需要有一些问题进行解决。如果他们在提供服务的时候，自己有些糊涂，不太清楚，不是他的错，而说明我们有些重要的部门未能和他们进行必要的沟通，或者沟通不当，在玩具店里面时尚变化是日新月异的，需要不断的让我们的前线职员最新最快的了解情况。如果他们在店里提供服务犯什么错误的时候，这些错误往往是后台的职员跟他们的沟通不当造成的。

　　为了保证沟通非常的有效，而且非常的准确，而且不会造成混淆，我们要求如果有什么部门要跟我们前线职员进行沟通的话，他们必须使用一个公用的沟通平台，不能是各自为政的和前线职员沟通。比如每个星期二的上午我们会统一的向前线职员发出通讯，里面包含了有关在第一线，在店里如何运营的所有必须知道的信息。

　　在我们的玩具店里每个星期都有大量的活动开始、结束，比如说有些产品刚刚上电视了，打广告了，一下子被热起来，有些产品已经断货了，不再销售了，有的电影刚刚首映，又会掀起新的一轮热潮。像暑假、寒假、母亲节、母亲节等都属于不断流动的状态，前线职员一定要随时了解最新的进展，因为前线职员的表现直接会影响我们的营业额和利润。

　　（大屏幕图略）这是另外一个例子，碰上春节这样的节日，销售额会攀升得非常的快。在一个典型的春节期间，在两周到三周的期间，销售额可能会增加3倍。我们的新的人手也要同步的增加2-3倍，这样一来沟通变得更加重要。因为每天会有新的人加入我们的店铺，他们要随时了解，在很短的时间内给他们进行培训。

　　接下来介绍一下物流，物流这一个环节，大家认为都是比较棘手的，能回避就回避，能躲开就躲开。但是物流对我们来说是非常刺激和兴奋的一个环节。因为在我们的玩具“反”斗城里面，平均每一个店里有1万件的货品，玩具市场是属于玩具潮流超级市场，每一个玩具店的40％不会再有了，换言之，就是每年有4千件是新的产品。因为有新的来了，一些旧的就不用了，还有一些热门的活动，随起随落，变化非常快，这就是所谓的潮流超级的意思，这跟服装业不一样，每个月服装卖的是衣服，到了季节可以打折再穿，但是玩具到了季节，没人要了，就会一去不复返。

　　接下来谈一下物流里面的环节，就是存货控制。存货控制的周转对我们来说是非常重要的，及时送货对我们来说也是非常重要的成功要素。正确的货品在适当的时候卖出去，会省下投资和成本，对我们来说是非常重要的。玩具“反”斗城、利丰物流公司要在七个不同的季节里给七个市场安排货运，我觉得任何一个零售商都不会面临这样的一个挑战。这是一个巨大的挑战。

　　存货控制这块怎么做？就是在做预算的时候做得精确，不要做得太宽泛，然后通过良好的纪律训练，信息沟通，对于预测的模式要定期的来进行审查。我刚才提到了公司里有七个部门，七个部门都有一些业绩考核指标，这些业绩考核指标各不相同，他们之间存在竞争，有攀比，甚至严重一点会打起来，但是这都是为了整个公司的好。这是不可避免的。如果你的存货卖不出去，我们大家要一起兜着走。  

　　我们现在在亚洲存货周转每年是5.6次，业界的平均周转次数是每年2.5次。虽然我们做得很好了，但是我们并没有满足，我们还在寻求其他的可能性，能够更上一层楼。因为我们知道对于一个公司来说，最大的资产就是存货。

　　玩具“反”斗城在亚洲的运营2007年从元旦到今天，我们一共售出了22000件的货品，玩具“反”斗城在世界各地超过1千多家的商场和输入玩具产品的，所有的产品半壁江山都是专卖的，在其他的零售店里是见不到的。

　　现在，说到玩具，就要提到安全性。玩具“反”斗城大概有25％的产品是独家发售的产品。这些产品以及玩具“反”斗城所有出售的玩具，都是符合并且超过国际测试、国际标准的。这个地方有一个原因，因为每一件产品都要运到29个国家来出售，每个国家要分别独立的对产品进行新的测试，所以我们不光是达到并且超过了国际的测试标准，还要独立的满足29个国家的测试标准，而且这些产品都经过了安全测试，有独立的产品质量安全检验机构确认。

　　我们玩具“反”斗城有一个全球的联络网在21个国家，如果有一个产品出现问题的话，我们首先就会知道，并且立刻采取行动。因为玩具的安全和玩乐价值对我们来说是重中之重。

　　2、玩具“反”斗城翁以登：为下个十年做准备

　　最近，翁以登与人聊天的时候总在说自己“返老还童”，并报以爽朗的笑声。作为玩具“反”斗城中国董事总经理，翁以登“年轻”了。

　　出生在世家，曾祖父翁同龢曾是光绪的老师、军机大臣，显赫的家世并没有让翁以登隐在光圈之内。从美国空军官校数学教授，到美国国防部长中国政策顾问、香港总商会首位华人总裁，回顾自己几十年的从业生涯，“十年一震”，翁以登这样评价自己的角色转换。每一次他都选择在所处职位的巅峰时期离开，每一次完美的谢幕都似经历了别人的一生。可是，这只是翁以登的职场前四个十年的精彩。

　　如今，翁以登正享受着商业生活带来的精彩。虽然他的“从商”时代才刚刚开始，却已小有斩获。在成功为星巴克在中国开疆辟土之后，翁以登已超额完成了加盟玩具“反”斗城后第一年的任务。

　　从“贩卖文化”到“贩卖快乐”

　　提起星巴克，可能无人不知；但对于玩具‘反’斗城，大多数人感觉很陌生。总部位于美国新泽西州的玩具“反”斗城是全球最大的玩具及婴幼儿用品专业零售商，创立于二战后的婴儿潮时期，如今在35个国家和地区拥有约1500家大型连锁玩具店。

　　“虽然玩具“反”斗城在国外的运作很成熟，但在中国还是‘新生儿’。玩具的利润没有咖啡大，要‘精打细算’地过日子，用最少的钱获取最大的利益，让它快些成熟。中国玩具的市场潜力很大，而中国玩具企业一般都是做代工，很少有自己的品牌，作为零售商，玩具‘反’斗城的运作是从近乎空白的市场开始的扩张，机会太多了。”

　　机会同时也意味着挑战，翁以登“返老还童”的代价就是要辛苦创业。

　　不过翁以登并不畏惧挑战。“都是做零售，肯定有共通之处。从为星巴克开拓疆土中我学到了做连锁零售必备的选址与经营能力。玩具‘反’斗城是具有零售世家血统的优秀企业，我会将它开到各个城市。”翁以登血管里流淌着“冒险”的血液。

　　从星巴克到玩具“反”斗城，不过是从“贩卖文化”到“贩卖快乐”，就是这么简单。

　　步步为营，从“河”到“海”

　　翁以登不是商人，下海是后来的事。

　　1972年，翁以登获得华盛顿大学数学博士学位后进入美国空军，做火箭推动研究，随后转至空军官校教授数学；1982年翁以登离开空军官校，第二年便到了北京进入美国大使馆工作，历任美国驻华大使馆副武官，后任美国国防部长中国政策顾问等职务。1994年，已是空军上校的翁以登辞去公职，出任美国华盛顿州中国交流理事会理事长。然而谁也没想到，就在香港回归之前，翁以登就任香港总商会首位华人总裁，提前“回归”祖国。

　　从数学教授到商会总裁，看似风马牛不相及，实则步步为营。“我的每一个十年都是为下一个十年做准备。”翁以登表示。“数学的学习是一种思维方式的训练。与数学打交道的十年，很好地锻炼了我的逻辑思维能力，它培养了我谨慎思考的习惯，这提高了我今后遇事处事、分析问题、解决问题的能力，可以严密谨慎、有条不紊。”正是因为与数学打交道培养出的能力，为翁以登在香港总商会开展工作打下了坚实的基础。

　　创立于1861年的香港总商会是香港历史最悠久、规模最庞大的国际化商界组织。在翁以登之前，总裁一职均由外国企业家担当。由于翁以登在美国驻华大使馆工作过，对中国经济有着深刻了解，且又具有开放性的国际思维，所以翁以登作为既能跟大陆打交道又与国际接轨的角色走马上任。十年的商会经历为其日后的职业经理人生涯提供了广泛的人脉资源与丰富的管理经验。

　　但“十年担任同一个职位有些久了。”翁以登萌生了“下海”的念头。“我做过商会总裁，有处理政府与企业的经验，知道怎样去协调并构建两者之间关系。” 而这种经验是跨国公司挑选中国市场领导者时非常看重的。星巴克找到了翁以登，顺理成章地他下海了。

　　用翁以登自己的话来说，就是“商会是河，商业是海，我完成了从河到海的转变。”

　　“成长的烦恼”

　　2006年4月，翁以登辞去香港总商会总裁一职，出任星巴克大中华区副总裁，帮助星巴克创建团队，开拓市场。短短一年多的时间，翁以登开100多家新店，现有400多家店在大陆，星巴克也从一种小资的文化态度彻底速溶到中国民众的生活之中。

　　“2007年星巴克在中国市场的运营已经步入正轨，我也掌握到更多的管理经验，获得更多的营商心得，正巧玩具‘反’斗城找到我，那时候玩具反斗城进入中国才半年时间，在中国只开了一家店，它希望在中国加快发展的步伐。”于是，翁以登选择了“返老还童”。

　　“我想借玩具‘反’斗城贩卖快乐，这与星巴克的咖啡文化不同。从选址到经营策略，都让我费尽心力，不过我很享受这个过程。”翁以登表示。最初制定的目标是每年10家店，而2008年翁以登开出12家店，翁以登也交出了加入玩具“反”斗城之后的第一份成绩单。

　　随着区域的扩张，“成长的烦恼”也显现出来。

　　上任之初，翁以登就判断中国玩具市场为初级阶段，玩具的零售消费市场尚有巨大的空间。中国有4亿14岁以下的儿童，这一数字比美国人口的总数还要庞大；而且根据中国玩具协会的预测，中国本土玩具市场的规模将由2001年的108亿元人民币，提升至2010年的924 亿元人民币。且14 岁以下的儿童和青少年的人均年玩具消费仅 20～30元人民币，远低于亚洲儿童人均年玩具消费 13 美元和全世界儿童人均年玩具消费 34 美元的水平。这是一块很大的蛋糕，是否能吃到口中就要看能力了。玩具“反”斗城不比翁以登此前任职的星巴克，玩具市场可以说是一张白纸，需要主动去着色。

　　在上任之初，翁以登曾感慨选址困难，在店面的选择上费尽心力。不过翁以登凭借此前为星巴克开拓疆土的经验很快为玩具“反”斗城规划了选址标准：首先选择一线、二线城市，再选位于市中心的、辐射能力强的、能满足消费能力处于中档和中高档水平的消费者的购物广场或者那些以吸引家庭消费为主的购物广场。销售业绩也因为选址得当而逐步攀升。

　　“供货荒”是玩具“反”斗城进入中国市场后遭遇的另一个挑战。中国虽然是玩具生产大国，但大多数玩具只是出口，鲜少内销。“开店之初，很难找到供货商，多半商品都是通过香港采购中心进口而来，各种税费很贵。”为了解决这个问题，翁以登一家家地去找供货商谈判，说服其做内销，以保证商品可以在本土采购以控制成本。

　　玩具的销售主体是儿童，但想要有销售业绩，必须在营销上针对有实际支付能力的成人。

　　早在星巴克，翁以登就做过绿茶星冰乐、红豆星冰乐、月饼等产品的营销；如今的玩具“反”斗城，翁以登依然要在商品营销上过关。

　　“玩具能开发儿童的早期智力、培养儿童动手能力、想象力、塑造健康活泼的个性等，但玩具对儿童成长的这种重要性还没有被广泛认识到。而且玩具对安全性的要求很高，这些也需要大力宣传。我们的营销主要针对成年人，因为我们的玩具都是安全的、益智的，这些理性的诉求点只有家长才能理解并认可。”翁以登这样考虑。

　　“在金融危机之时，玩具‘反’斗城做了很多促销活动，比如消费满200元送现金礼券，免费畅游香港海洋公园抽奖活动，部分商品买一送一、买第二件半价等，吸引了不少顾客。我们还邀请小孩子和家长一起来参加，比如今年即将举办的宝宝爬行比赛，希望在玩具‘反’斗城营造一种亲子的氛围。”而翁以登也喜欢在圣诞节穿上圣诞老人的服装在店里与前来购买玩具的孩子们一起玩一起开心。这工作比在星巴克时要辛苦，但贩卖出的快乐却一点都不打折。

　　危机契机

　　“由于环境的影响，我们的店今年开不到北京了。”翁以登表示。“但这也是玩具反斗城发展的契机。”金融危机导致了中国玩具出口难，曾经有部分玩具企业表示转内销，市面上玩具的增多是否会影响到玩具“反”斗城的销量，但翁以登却欢迎玩具厂家出口转内销。“这样我们选择的玩具产品范围更广了，同时也能节省物流等成本。不过，我们对供应商的选择非常严格，安全是我们的首要标准，我们需要供应商提供符合中国安全标准的产品。”

　　“金融危机至少会持续到今年下半年。在这个过程中如果有厂商将重点转为国内内销市场，提高玩具设计能力、建立玩具市场规范、联手培育中国玩具市场，相信能激发出更多的玩具消费需求。”

　　关于玩具“反”斗城的未来，翁以登有着清楚的规划。“中国是玩具生产大国，世界上一流的玩具都是在中国制造的，我的目标就是让中国小孩子也能玩到世界上最好的中国自己制造的玩具。”翁以登总是有一颗童心。“经营策略就是首先在长江三角洲、珠江三角洲和其它消费成熟的重点城市开设直营店，通过我们全球采购的系统筛选玩具产品，将符合安全标准和环保标准的产品带给中国消费者。”“对于公司中国总部来说，目前最重要的就是建立管理框架，这是一个适用于零售商店越来越多，公司规模越来越庞大后的框架管理体系。这其中包括对管理人员的培训，总部和各地商店的分工和沟通，配送仓库的选点等。”

　　翁以登如今的十年始于商业，虽然不知道翁以登还会有哪些别样精彩，但可以肯定的是翁以登一定在享受过程。

　　翁以登

　　1972年，获得华盛顿大学数学博士学位后进入美国空军进行教学工作。

　　1983年，担任美国驻华大使馆副武官，后任美国国防部长中国政策顾问等职务。

　　1994年，出任美国华盛顿州中国交流理事会理事长。

　　1997年，成为香港总商会历史上首位华人总裁。

　　2006年4月，加盟星巴克，任大中华区副总裁。

　　2007年9月，翁以登出任玩具“反”斗城中国区负责人。